Cet article est une contribution d’Eric Delavallée, directeur fondateur IM Conseil & Formation, et professeur de management à l’IAE de Paris1-Sorbonne
Dans le modèle hiérarchique traditionnel, la ligne managériale est le principal mode d’intégration qui doit contrebalancer les forces centrifuges de la division du travail. L’équilibre de l’organisation repose d’abord et avant tout sur les épaules des managers. Par construction donc, ces derniers sont au carrefour d’un ensemble de pôles en tension. C’est ce qui, du reste, rend le management plus complexe que compliqué.
Le but d’un dispositif de développement du management vise ainsi à aider les managers à faire face à ces tensions. Comment ? A partir d’une table d’orientation !
Le manager au carrefour de pôles en tension
Dans le modèle hiérarchique traditionnel, l’organisation est appréhendée comme une cascade de pyramides. Chaque manager appartient à deux pyramides : l’une de rang inférieur comme manager, l’autre de rang supérieur comme managé. Ce faisant, ils sont donc structurellement au confluent de logiques organisationnelles à la fois « Top-Down » et « Bottom-up ». Des logiques complémentaires, mais également pour partie contradictoires !
La relation managériale comporte deux dimensions. Le manager détermine les contributions attendues de la part de ses collaborateurs sous forme d’objectifs à atteindre ou de règles à appliquer. C’est la dimension « Report to » de la relation managériale. Les collaborateurs mettent en application les décisions prises (au mieux négociées) par leur manager et ont des comptes à leur rendre sur les résultats obtenus. Mais, dans le même temps, le manager aide ses collaborateurs à résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés dans l’exercice de leur fonction, les aides à progresser, à s’épanouir dans leur travail. C’est la dimension « Support from » de la relation managériale. Le manager est là un facilitateur, un « grand frère », un coach,… Il est plus au service de ses collaborateurs que le contraire.
Ces deux dimensions de la relation managériale se complètent, voire se renforcent, mais peuvent aussi être source de contradictions et de paradoxes. La dimension « Support from » nécessite que le manager ait créé les conditions de la confiance de manière à ce que ses collaborateurs s’ouvrent à lui et se laissent aider. Alors que la dimension « Report to » génère plutôt naturellement de la méfiance et du coup, parfois, un jeu de cache-cache entre les collaborateurs et leur manager.
La table d’orientation des managers
On pourrait multiplier les exemples de tensions auxquelles les managers sont soumis. Elles sont multiples, mais également contingentes au contexte de l’organisation dans laquelle ils exercent leur fonction. Toute réflexion en matière de développement du management doit commencer par l’identification des pôles en tension au carrefour desquels se situent les managers.
Par exemple, pour une entreprise de services dans laquelle j’interviens en ce moment, les pôles les plus actifs sont les suivants :
- Expertise (faire) / Management (faire faire) : les managers ne sont pas « temps plein ». Ils doivent manager et, dans le même temps, continuer à exercer une expertise technique.
- Urgent / Important : le manager doit faire en sorte que « ça fonctionne », pour reprendre une image d’Henry MINTZBERG, en résolvant une série de problèmes opérationnels de très court terme et, en même temps, faire un pas de côté pour prendre des « décisions à enjeu » engageantes pour le moyen et le long terme.
- Proximité / Distance : le manager doit être suffisamment proche de ses collaborateurs pour être à leur écoute et, en même temps, garder ses distances pour pouvoir exercer son autorité.
- Efficacité / Efficience : le manager doit produire les meilleurs résultats au regard des objectifs fixés et, en même temps, ne pas dépasser les moyens alloués.
- Collectif / Individuel : le manager est garant d’une performance collective et, en même temps, obtenir des contributions différenciées de la part de chacun de ses collaborateurs.
Ces pôles en tension, propres à chaque organisation, constituent les axes de la table d’orientation des managers.
Les axes de la politique de développement du management
Les caractéristiques de la culture managériale et des contextes d’action, ce que l’on appelle couramment les conditions d’exercice du management, tireront naturellement les managers vers un des extrêmes de chacun de ces pôles.
Dans le cas de l’entreprise de services citée ci-dessus, par exemple, les managers sont d’abord et avant tout des experts. Ils ont été nommés sur la base de leurs compétences techniques et éprouvent beaucoup de difficulté à trouver le temps nécessaire pour manager. Par ailleurs, l’urgent prend largement le pas sur l’important, la proximité sur la distance (les managers, trop proches de leurs collaborateurs, sont fréquemment englués dans l’affectif), l’efficacité sur l’efficience (les clients sont satisfaits, mais à quel coût et au prix de quelle dépense d’énergie) et le collectif sur l’individuel (une histoire de valeurs répondent les managers).
Les conditions d’exercice du management créent « naturellement » des déséquilibres que les managers vont devoir compenser. C’est à cela qu’ils doivent consacrer leur énergie et c’est sur cela qu’il faut les aider à développer leurs capacités. Faute de quoi les déséquilibres se traduiront par un déficit de management potentiellement préjudiciable à la performance de l’organisation.
Dans le cas de notre entreprise de services, les axes de la politique de développement des managers doivent donc être les suivants :
- Manager en s’appuyant sur son expertise ;
- Prendre du recul en faisant face au quotidien ;
- Trouver la bonne distance avec ses collaborateurs ;
- Articuler les contributions individuelles au projet collectif ;
- Standardiser les processus sans dégrader la satisfaction des clients.
