Le défunt Président Directeur Général d’Air Algérie, Tayeb Benouis avait fait de la filialisation de cette entreprise nationale de transport aérien un de ses principaux challenges. Il avait consacré les dix années qu’il avait passées à la tête de cette compagnie fortement déstructurée à mettre œuvre des mesures de redressement visant à améliorer sur le court terme les graves problèmes de ponctualité et de réservation qui avaient terni l’image de marque d’Air Algérie et, à restructurer à plus long terme cette dernière sous forme d’un Groupe filialisé. Les études relatives à la stratégie de redéploiement avaient été confiées à un bureau international de conseils qui avait achevé son travail en avril 2005. Le souhait du défunt patron d’Air Algérie de commencer à mettre en œuvre la nouvelle organisation avant le premier trimestre de l’année suivante ne se réalisera malheureusement ni à cette date, ni après, puisque le regretté Tayeb Benouis décédera quelques mois après, le 16 août 2007.
Ces nombreux successeurs n’ont pas duré suffisamment longtemps à leur poste pour donner corps à cette nouvelle organisation qui devait sortir Air Algérie de son archaïsme managérial et la hisser à un niveau de compétitivité mondiale respectable. La restructuration en question consistait à ériger Air Algérie en groupe auquel seront affiliées sept filiales autonomes : La filiale Lignes Internationales, la filiale Lignes Intérieures, la filiale Cargos, la filiale Maintenance, la filiale Cartering et Handling et, enfin, la filiale Tour Opérator. Les 9 à 10.000 employés que compte Air Algérie devaient être répartis après formations dans ces sept filiales autonomes, ce qui réduirait considérablement le poids relatif des sur effectifs.
Il était également question de créer une importante structure de communication pour donner bonne presse à la compagnie qui essuyait des critiques pour ses retards, son mauvais accueil, ses défaillances en matière de des réservations, ses sur effectifs etc.
Conscient de la vétusté du parc avions d’Air Algérie et de la possibilité de gagner des devises en prenant en charge les réparations des avions étrangers, Tayeb Benouis voulait lancer en priorité la filiale Maintenance du reste très bien équipée pour cette charge. Il ne vivra malheureusement pas longtemps pour mettre en application ce projet qui ne sera pas opérationnel à ce jour.
N’ayant pas l’envergure qu’avait ce vieux pilote parmi les plus anciens d’Air Algérie (il était le pilote personnel du défunt président Houari Boumediene), les PDG qui lui succéderont n’auront pas l’audace de mettre en œuvre la nouvelle organisation qui dérangeait à bien égards certains cadres, le personnel en sur effectif, les syndicats et, même, certains cercles du pouvoir qui souhaitaient continuer à avoir la main mise directe sur la gestion de la compagnie. Air Algérie n’a de ce fait jamais réussi à devenir un groupe filialisé. Elle continue comme par le passé lointain à fonctionner comme une mono entreprise qui centralise toutes les activités liées à son fonctionnement. Une tentative de filialisation (création en 2015 de la filiale Cartering et Handling) a bien été mise en œuvre, mais il reste encore beaucoup à faire pour qu’elle prenne, sans risque majeur, son autonomie. Son carnet de commandes déjà bien rempli (fournitures de repas aux passagers d’Air Algérie, Tassili Airlines et la SNTF) lui offre de réelles chances de réussite.
La filiale Cargo, a eu encore moins de chance, sa tentative de création se résumant aujourd’hui encore, à une simple autorisation de principe accordée en 2014 par l’assemblée générale des actionnaires. Avec un certain nombre d’avions cargos disponibles, sa situation de monopole et une demande en fret aérien en constante progression cette filiale avait à l’évidence un bel avenir devant elle. Rien ne sera fait dans ce sens puisque les avions cargos d’Air Algérie ont tous été aménagés en avions de transport de voyageurs. La récente annonce de la prochaine entrée en lice du privé algérien dans le fret aérien rend la viabilité de la filiale Cargos encore plus hypothétique.
La restructuration d’Air Algérie en sept filiales telle que prévue dans le plan stratégique de 2005, n’a au regard des turbulences socioprofessionnelles que traverse l’entreprise vraiment peu de chance d’être mise en œuvre. Les résistances aux changements seront certainement très fortes tant les rentes de situation, les sureffectifs, les promotions de complaisances peuvent servir de lit à de violentes perturbations du trafic aérien. L’option pour le statu quo aura de ce fait tendance à primer sur l’action. La réorganisation dont a bien besoin cette compagnie qui bat de l’aile, attendra.
