Les entreprises évoluent aujourd’hui dans un environnement qui connait des bouleversements majeurs : dérégulations, concurrence accrue, mondialisation, innovations technologiques,… Cela pousse les entreprises à s’interroger sur leurs modes de gestion et d’organisation.
Face à ces défis majeurs, le changement devient une condition fondamentale de survie à laquelle les entreprises ne peuvent plus se soustraire ; survie qui se trouve de plus en plus dépendante de leur capacité à changer.
De ce fait, il ne s’agit plus pour les entreprises de chercher un mode de stabilité mais plus d’acquérir une capacité à modifier leur mode de fonctionnement.
Cet article est le deuxième d’une série que nous proposons pour comprendre le concept de changement et son évolution.
Le rôle du dirigeant dans l’initiation et la conduite du changement est déterminant, car « rien ne se fait sans un leader ».
Plusieurs auteurs relèvent l’importance d’un leader emblématique, charismatique, qui symbolise la volonté de changement.Son rôle est de marquer la volonté de changer en diffusant au sein de l’organisation une nouvelle vision des choses.
Le dirigeant est donc sans doute la personne la plus concerné par le processus du changement en entreprise.Selon J.P.KOTTER (2000), pour influencer efficacement l’acceptation et la mise en œuvre du changement, le dirigeant porteur du changement doit s’efforcer d’appliquer un leadership adéquat respectueux des différences de réactions au changement chez les autres acteurs. Il doit susciter la collaboration et l’engagement des individus de l’organisation dans un projet commun.
Il doit donc maîtriser un réseau d’influence, réseau établi au travers de l’ensemble des ressources humaines de l’entreprise.
Afin d’être en mesure de mettre en œuvre des changements durables, le dirigeant doit jouer un rôle de mobilisateur tout au long de l’implantation du changement.
La conduite du processus du changement managérial a fait l’objet de plusieurs travaux, qui confèrent au dirigeant deux principaux rôles. Le premier est celui de promoteur qui porte la volonté de changer le système et le mode de gestion des ressources. Le second est celui de constructeur mobilisateur autour d’une vision et d’une démarche qui implique et mobilise l’ensemble des acteurs du changement.
D.NADLER & M.L.TUSHMAN (1991) présentent les fonctions du dirigeant selon trois capacités : créer une vision, stimuler l’engagement et enfin, écouter et discerner.
Créer une nouvelle vision en se fondant sur ses expériences et ses croyances est la première capacité du dirigeant. Cependant, cette vision personnelle peut ne pas être acceptée par les autres acteurs. De ce fait, elle doit être explicite, stimulante et crédible.
Ces caractéristiques sont de nature à favoriser l’engagement des autres acteurs. Ensuite, il incombe au dirigeant de partager cette vision grâce à la communication.
Sur un deuxième plan, le dirigeant est celui qui favorise et provoque l’engagement vers l’action. Il faut alors qu’il soit animé par une motivation débordante à l’amorce du processus de changement.
Enfin le rôle du dirigeant correspond à sa capacité d’écoute et de compréhension car il ne peut y avoir de réussite du processus de changement sans écouter et comprendre les réactions et les attentes des autres acteurs organisationnels.
Cela signifie écouter le ressenti des managers, comprendre leur point de vue quant à la mise en place du projet de changement et éventuellement déceler des points d’aménagements.
La quasi-totalité des auteurs qui ont abordé cette question, identifient dix rôles au dirigeant dans le processus de changement :
Définir la vision : Fixer l’objectif du changement et les grandes lignes des moyens à mettre en œuvre.
Mobiliser : Créer une dynamique de changement auprès des salariés, valider les enjeux définis dans la vision et définir les principaux axes d’amélioration associés.
Catalyser : Définir la structure de projet et le mode de fonctionnement associé capables de soutenir, faciliter et accélérer le changement.
Piloter : Définir et conduire l’ensemble des actions qui permettront de guider le processus de changement pour en assurer le meilleur déroulement.
Concrétiser : Mettre en œuvre le changement, c’est-à-dire matérialiser la vision dans la réalité opérationnelle quotidienne, en d’autres termes changer les structures, les façons de faire, les attitudes, la culture… et générer les résultats économiques et qualitatifs escomptés.
Faire participer : Assurer une participation de tous les salariés concernés, pour à la fois enrichir la vision et faciliter sa mise en œuvre.
Gérer les aspects émotionnels : Supprimer les résistances et les blocages provoqués par le changement afin de permettre sa concrétisation.
Gérer les enjeux de pouvoir : Réorienter les relations de pouvoir pour assurer leur cohérence avec la vision et les faire participer efficacement au processus de changement.
Former et coacher : Apporter une formation tant technique que relationnelle pour aider les salariés à contribuer dans les meilleures conditions au processus de changement et, au- delà, à faire vivre la vision au quotidien.
Communiquer intensément : Créer une communication foisonnante et organisée, qui favorise la participation et l’implication de tous, et donc l’adhésion au changement.
Cependant, le rôle de dirigeant visionnaire-mobilisateur est une condition nécessaire mais pas suffisante pour la mise en œuvre du changement.
Ce rôle de dirigeant visionnaire doit s’étendre à celui du dirigeant porteur du changement auquel est dévolue la mission d’organisateur du changement qui implique la définition des plans d’action en se référant aux objectifs, la définition des rôles de chacun, ainsi que les comportements requis pour la mise en œuvre du changement.
Par Dr. Brahim. Benabdeslem- Directeur de MDI
