Cet article en deux parties est une contribution de Marcel JB Tardif*
Résolution de problèmes
Il n’est pas d’activité, non plus que d’entreprise, sans problèmes inhérents à son existence. Tout résultat d’affaires dans le marché, donc tout rendu de la tâche en entreprise, impose de circonvenir à des situations problématiques liées à l’exercice du travail, le plus souvent inattendues au départ de la planification de l’activité. S’il en allait autrement, personne n’aurait à planifier ce qui irait de soi sans réflexion sur l’ordonnancement de l’activité requise. Or, l’optimisation du résultat sur le travail, en entreprise, commande que des modes, méthodes et pratiques de l’activité soient imaginés sans cesse pour relever plus encore le rendement sur la ressource engagée pour l’assurer. De fait, l’activité, qui répond de la mission de l’entreprise, doit créer le client, c’est-à-dire le satisfaire économiquement parlant. Ce qui ne saurait être vérifié, dans une économie de marché, et donc de concurrence sur l’offre en biens et services de consommation, que si cette dernière répond d’un avantage concurrentiel pour le client. Et l’avantage concurrentiel, pour le client, est autant de portée sociale (réponse à son besoin de mieux-être) que de portée économique (attente d’utilité sur l’usage du bien ou service acquis). L’offrant, l’entreprise, doit donc accomplir sa mission pour créer (satisfaire) le client, et, pour y arriver, elle doit satisfaire (conditionner) son personnel d’activité. Ce dernier, parce qu’il est directement en communication avec le client demandeur, doit ajuster son action, partant ses décisions, en fonction des besoins exprimés et des attentes latentes du consommateur qu’il sert. Le personnel, en ce sens, doit résoudre des problèmes, lesquels ne sont jamais parfaitement identiques, d’une requête à l’autre des clients, parce que leur demande fluctuera en fonction de l’offre alternative des concurrentes de marché de l’entreprise. Le leadership, à cet égard, consistera à assurer chez le personnel de l’offrant une compréhension supérieure des tendances de la demande globale et des capacités courantes d’ajustement de l’appareil de production de l’entreprise. Le leadership n’est pas un concours de popularité auprès du personnel, pas plus qu’il n’est un exercice de conformité aux objectifs de l’entreprise. Il est un moyen de concilier l’effort de l’un (personnel) comme de l’autre (entreprise), dans l’accomplissement de l’activité à laquelle ils sont solidairement liés. L’entreprise attend une performance supérieure sur la ressource qu’elle engage pour réaliser son activité, tout comme le personnel attend des conditions supérieures d’exercice de la tâche qui lui permettront de s’accomplir personnellement. Chacun, à sa manière, attend de l’autre… qu’il satisfasse à ses obligations de contrepartie d’emploi dans l’espace-temps de l’activité entamée. La vraie résolution de problèmes, en instance de travail, n’est pas celle découlant de l’exercice de la tâche comme telle, mais celle provenant de la gestion de l’activité à proprement parler. Le leadership au travail, à pareille enseigne, tient plus des interrelations entres les acteurs-preneurs, personnel et dirigeants, qu’il ne tient des dimensions techniques de la tâche à accomplir pour rendre l’activité plus concurrentielle entre les mains du client demandeur.
Clarification
La gestion de l’activité exige une forte compréhension des enjeux du travail et non pas uniquement du marché et de la concurrence en affaires. Les choses liées à l’exécution de la tâche doivent être claires, pour que cette première soit rendue avec efficience. Et les problèmes inhérents au rendu de l’activité réussie doivent pouvoir être tranchés convenablement par les personnes directement assignées à la tâche. Ce qui supposera, bien évidemment, une décentralisation du pouvoir de décisions entre les mains des acteurs-preneurs à l’activité, et plus encore un ensemble de conditions d’exécution du travail qui engagent le personnel au dépassement de soi dans l’accomplissement de celui-ci. En somme, ce qui doit être clair, ce ne sont pas que les ordres (degrés) hiérarchiques, mais les politiques (champs) de gestion de l’activité. Ce sont ces dernières, bien plus que ces premiers, qui teintent le milieu du travail, et stimulent ou éteignent le personnel en matière d’engagement à la tâche. Le leadership, à tel égard, n’est donc pas limité aux seuls aspects techniques de l’espace du travail, mais doit englober les dimensions sociales du temps du travail. Dimensions essentiellement fondées sur la qualité des rapports entre les personnes, pour que s’accomplisse, comme il se doit, la mission de l’entreprise. Et nulle activité rendue ne peut être qualifiée de performance, si elle ne l’est pas de manière optimale. Une optimalité qui ne saurait surgir des limbes du management, mais sourdre des intentions, actions et décisions de la direction de l’entreprise à favoriser un leadership propice à l’actualisation des personnes dans leur contexte de travail propre.
Monitoring
Le monitoring n’est pas la surveillance continue des personnes et des actes, mais le suivi du cours d’exécution de la tâche, de sorte que le support requis, voire la formation nécessaire, soit apporté au moment opportun. Plus l’information circulera, à travers des échanges en vis-à-vis plutôt qu’en différé, moins les indicateurs de mesure apparaîtront comme des instruments de contrôle du travail et plus comme des outils d’ajustement de la tâche en vue de son amélioration en termes de rendement sur la ressource engagée pour l’accomplissement de la mission de l’entreprise. Ce qui manque, le plus souvent, entre les acteurs-preneurs à l’activité, c’est le sentiment d’agir en collégialité dans l’espace-temps d’affaires de l’entreprise. À distribuer les mandats d’emploi, et pire encore à les laisser se remplir en formule silo, fait qu’un chacun perd de vue l’objet même de l’activité qui est de rendre dans l’économie des voies et moyens une activité qui satisfasse aux besoins du marché. En somme, chacun voit sa fonction comme isolée de la finalité de l’entreprise, alors que celle-ci est l’aboutissement du flux de tâche que suppose le travail de cette dernière. Ce qui commande coordination des décisions et des actes, pour produire le rendement désiré sur l’activité entamée par l’entreprise. La tâche doit permettre non seulement le rendu de l’activité visée, mais l’accomplissement des mandats d’emploi que cela supposera doit satisfaire à l’économie optimale des voie et moyens de son exécution. Et nul ne peut dissocier la décision des actes que cela impose, comme nul ne peut isoler ses interventions de celles des autres, puisque l’ensemble doit donner lieu au produit final de l’activité. En somme, ce qu’il y a lieu de « monitorer », c’est le déroulement du flux de travail, bien plus que les décisions et les actes des personnes, lesquelles doivent pouvoir disposer de l’autonomie requise à la tâche pour s’investir par l’initiative et l’intelligence dans leurs mandats d’emploi pour être engagées à leur réussite.
Motivation
Personne ne motive personne, par l’exhortation au travail. Chacun se motive, et celle-ci découle de la satisfaction des conditions d’emploi et de la qualité du contexte général d’exécution de la tâche. Les dirigeants exigent, avant leur entrée en poste, des conditions du travail qui répondent à leurs besoins particulier, comme ils veulent choisir l’entreprise offrant les meilleures garanties d’atteinte de leurs objectifs de carrière. Il devrait tomber sous le sens, que le personnel n’est pas différent en ces matières. Du moins en termes d’attentes légitimes. Le malheur, c’est que, très rarement, il a la liberté requise pour se les assurer. Son pouvoir de négociation est à la mesure de sa mobilité d’emploi. Plus son expérience et son expertise seront grandes et diversifiées, et donc portables et négociables, plus ses conditions d’emploi et ses choix d’employeurs l’avantageront. Or, la concurrence, dans l’activité menée, devrait indiquer aux employeurs qu’ils ont tout intérêt à offrir plus et mieux, non seulement à leurs dirigeants, cadres et professionnels, mais également à tous les acteurs-preneurs à leur activité. De fait, la tâche rendue, aux termes du processus de l’activité, pour que l’entreprise enregistre un rendement optimal sur la ressource qu’elle engage pour l’assurer, est le fait non pas tant d’un effort accru au travail que d’une intelligence supérieure à en dégager le résultat. Ce sont les initiatives des acteurs-preneurs à l’activité immédiate qui font le rendu de mandats d’emploi en toute entreprise. Et pour que la valeur de celui-ci soit optimale, encore faut-il que le personnel soit de qualité supérieure, que les modes, méthodes et pratiques de gestion du travail soient supérieures et que les conditions d’exécution de la tâche comme la coordination de l’activité soient supérieures. Le tout doit tendre à l’engagement continu et complet des acteurs-preneurs à l’activité finale de l’entreprise, pour que la motivation d’un chacun renforce la base de concurrence de celle-ci. L’entreprise non concurrentielle, celle qui régresse vers la moyenne de son secteur d’activité, ne suscite par l’engagement requis au dépassement de soi en emploi de la part du personnel. Et sans engagement au dépassement de soi, donc à l’actualisation de soi, il n’est pas d’entreprise à contexte motivant pour les acteurs-preneurs à l’activité de premier rang dans le marché des affaires quel qu’il soit.
Reconnaissance-rétribution
La reconnaissance n’est pas, comme parfois on l’entend, un merci de circonstance au personnel exécutant les mandats d’emploi assignés par l’employeur. La reconnaissance doit porter sur les actes empreints d’initiative personnelle de la part des acteurs-preneurs à l’activité, ceux qui marquent la vie, et donc l’activité, de l’entreprise. Ce qui mérite l’attention de l’entreprise c’est le résultat de la tâche accomplie, en termes d’incidence des actes posés sur l’activité menée, partant des décisions qui les supposeront. De fait, l’engagement des acteurs-preneurs à l’activité, parce que les conditions d’emploi comme le contexte du travail y mèneront, doit résulter en avantage concurrentiel supérieur pour l’entreprise. Ce qui ne fait en rien que le profit d’affaires soit le déterminant de la mission de l’entreprise. Cela suppose tout juste, que la possibilité de mener ses actes de travail dans l’économie optimale des voies et moyens de son accomplissement stimulera l’imagination des acteurs-preneurs à l’activité. En d’autres mots, l’autonomie au travail pourvoira à la marge de manœuvre nécessaire à l’engagement de la volonté et de l’intelligence d’un chacun, dans la poursuite de son actualisation comme personne. S’il est normal que l’entreprise remplisse sa mission de manière optimale, en rendant une activité concurrentielle, il devrait être tout aussi normal pour son personnel au travail de pouvoir remplir sa condition d’humain pensant, agissant et responsable de son développement propre. L’entreprise qui s’accomplit, dans la perspective du marché d’affaires qu’elle veut gagner, ne peut imaginer le faire économiquement sans que ne se réalise, dans la perspective du besoin de dépassement de soi, le personnel qu’elle embauche, promeut et retient. Si le client reconnaît, par ses transactions répétées, la valeur des offres que l’entreprise lui fait, le personnel de cette dernière, par son engagement au travail, reconnaîtra la valeur du cadre et du contexte de l’activité de l’employeur. Or, cela doit pouvoir être reconnu officiellement et rétribué équitablement. Le client servi emporte le bien ou le service acquis, tout en ayant le sentiment d’avoir épongé son besoin et satisfait ses attentes de consommation. Le personnel, qui le sert, doit avoir la conviction d’avoir ajouté à sa quête d’accomplissement de soi, pour que la boucle du service au marché soit optimale dans son incidence d’apport concurrentiel à l’activité globale de l’entreprise. Ce qui n’est pas reconnu n’a pas de valeur intrinsèque, et donc n’entraîne pas de demande additionnelle pour l’obtenir. Le personnel ne requiert pas un emploi pour s’occuper professionnellement, comme il escompte un espace-temps d’activité qui le fera grandir comme personne dotée d’un savoir-faire exécutable et d’un savoir-être appréciable.
Support/développement/gestion des conflits/gestion des groupes/représentation/networking et intermédiation
La gestion du travail, c’est le management de l’activité menée. S’il convient d’assurer une gestion efficiente de la chaîne d’approvisionnement, il devrait être encore plus indiqué d’assurer un management intelligent du flux du travail. Ce qui ne saurait aller sans le support requis à l’accomplissement réussi de l’activité. Une activité qui ne s’exécute jamais qu’une fonction, qu’un poste, qu’une intervention, qu’un acteur-preneur, à la fois. Si les mandats d’emploi doivent être réussis, pour que l’activité au global soit rendue avec l’efficience désirée, encore faut-il que l’espace-temps du travail permette le développement des habiletés requises pour son rendu concurrentiel. L’entreprise ne peut tirer avantage de sa ressource engagée dans l’activité à rendre, si son milieu d’exécution des mandats d’emploi est parsemé de conflits interpersonnels que susciteront des modes, méthodes et pratiques du travail surannés. L’activité, au total, est un rendu d’effort par les groupes qui interviennent en cours d’exécution des mandats qui l’assurent. La tâche doit être accomplie dans l’harmonie des interventions, et donc des acteurs-preneurs à l’activité. En somme, l’espace-temps d’activité, dans l’entreprise, doit être conditionné au besoin de rapports interindividuels à valeur ajoutée sur le rendu du produit final d’affaires de l’entreprise. La coordination des décisions et des actes d’emploi doit être assurée par une communication constante, claire et engageante entre les acteurs-preneurs à l’activité dans le corps d’emplois de l’entreprise. L’ensemble de ces derniers doit former un réseau d’articulation de l’activité qui soit propice au relèvement constant du rendement d’affaires de l’entreprise. En somme, au lieu de gérer des griefs d’emploi, l’entreprise doit gérer des interfaces d’employés. L’entreprise, en ce sens, doit représenter les intérêts de son personnel, si elle veut que son personnel renforce son apport au résultat de son activité courante. En d’autres mots, l’activité réussie est encore celle qui se fonde sur un contrat de contreparties entre employeur et employés dont chacune des parties aura le mérite d’avoir respecté entièrement ses obligations. Et telles obligations ne seront jamais que la garantie d’avantages confirmés entre les mains de l’autre partie.
*Marcel JB Tardif, CEO – Perform Info Inc.
